Farron Balanced

av Håkan, Göteborg, söndag, december 27, 2020, 14:19 (1228 dagar sedan) @ Pinja

> Inom industrin är detta känt som Toyotametoden, att låta de verksamma ha stort inflytande på HUR de gör för att vara effektiva.

Det finns ju en svensk variant av Toyota metoden som kallas Verksamhetsutveckling (VU). På ABB körde vi den metoden från ca 2003 någon gång. Det hela byggde hos oss på att man konfererade två gånger om året och därvid dels rapporterade, dels satte upp nya mål. Under mellantiden jobbade små grupper vid sidan av det dagliga jobbet med att utveckla detaljer i sina respektive verksamheter och arbetsuppgifter. Det fungerade tidvis ganska bra tyckte jag. En tydlig fördel var att detaljer från "golvet", dvs de som gjorde själva jobbet, hade en väg att leta sig in i förändringsarbetet på ett sätt som aldrig hade kunnat ske om endast en chef pekat med hela handen. Nackdelen var att en viss rutin och/eller fatique kunde förmärkas efter ett tag. Då gällde det för de ansvariga att utveckla utvecklingen, vilket inte var så lätt. På det hela taget var dock VU något positivt.

Pinja

I alla företag jag jobbat i och för, Pinja, har någon form av utvärdering funnits.

Ett undantag är mitt eget enmansföretag där jag litar på mig själv utan sådana från ovan påbjudna saker.

Gemensamt för alla dessa företag, utom kanske för Toyota med detta företags japanska säreget nationella identitet, är just att påbuden är just påbud ovanifrån.

Sedan många årtionden är påbuden en del av kvalitetssäkringssystem och certifieringar, vilket med början sjuttiotalet blivit en multimilliardfödkrok för ett antal certifierande organisationer vars enda intresse är bibehållandet av födkroken.

Ett motsatt fenomen är CE-märkning, där ingen myndighet whatsoever är inblandad i någonting en tillverkare eller försäljare gör.
Men där det ändå av många beskrivs som en certifiering trots att ingen kontroll av någonting görs och det inte kostar en krona att sätta en CE-märkning på en produkt.
Däremot kan en framtida olycka med en produkt bli en födkrok för advokater, både motpartens och de egna på känt advokatetiskt sätt, och ju större olycka desto bättre för ju längre tid det tar och ju fler aspekter som måste juridiskt beaktas innan rättvisa skipas desto fler nollor kan adderas till räkningen.
(Kanske måste förtydliga, det där med nollor var alltså i slutsumman, inte advokater...)

Det jag har egen erfarenhet från är ungefär som Pinja beskriver det, att dessa försök med rutinmässig utvärdering snabbt blir en sömnig rutin, och dessutom att det etableras en egen avdelning för att hålla rutinen igång.

Många äro de möten jag varit med på, med alla avdelningschefer och/eller någon närmaste underställd kallade plus några speciellt inbjudna för extremt kostsamma ärenden, där det efter någon timme då vi ännu inte kommit igenom hälften av de aviserade ärendena hördes en begynnande snarkning någonstans runt bordet, följt av en harkling och ett plötsligt rätande på ryggen och en påfyllning av vederbörandes kaffekopp...

En annan observation jag och andra gjorde vid dessa möten var att det sällan, så gott som aldrig, avslutades ett ärende under mötet.
Undantag var, lite som i analysen i boken "Parkinsons lag", ärenden som visat sig inte kosta särskilt mycket eller visat sig ha kostat så mycket att de måste föras till högre instans.
De senare var tyvärr vanligare än de förra.

De ärenden som redan kostat väldigt mycket och som nu måste förhindras att kosta ännu mer, eller åtminstone inte så mycket mer att de måste föras till högre instans där man ju aldrig kunde vara säker på att inte ett radioaktivt utfall skulle komma tillbaka över allt och alla, delegerades till någon av de avdelningschefer som ansågs närmast ansvariga.

De avdelningschefer som inte var närvarande och alltså inte kunde säga emot och skylla på någon annan hade då dåliga odds, och trots god närvaro på grund av detta kunde man senare höra frågor som "när fick jag detta på mitt bord" - ofta medan de diskade ur den kaffekopp de vaknat till lite för sent.

Och hur går det då med dessa problematiska ärenden som kompetenta avdelningschefer får i uppgift att reda ut och åtgärda? En del av svaret finns i att problemen ofta, men inte alltid, uppstått i just dessa avdelningar under samma chefer.
Ett amerikanskt vulgärt men träffsäkert uttryck är CYA och det är något av en ledstjärna i större organisationer där det finns många att peka på.

Men en annan väl beprövad metod, som också bibehåller företagets rykte om en väl fungerande arbetsplats med folk som litar på varandra, är att vänta till nästa möte som är om en eller två månader och stolt meddela att man har tagit tag i saken och skulle haft åtgärder färdiga att presentera - och så lägger man till att det nya projektet man fått till avdelningen under tiden gjort detta omöjligt, dessvärre, väldigt tråkigt, kunde inte förutse detta, behöver någon till hjälp.

Medges att det är att ta en viss risk, men kan man tajma detta med att den första snarkningen närmar sig någonstans runt bordet är det en risk värd att ta.

Det blev lite av en julhistoria det här, varje ord är sant men vem kunde anat det när jag började skriva?
Inte jag, men så blir det ibland på upa.

Håkan
organisationskonsnylt